玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 华为内部批判任正非十宗罪:任正非为何多次被处罚?_创事记_新浪2分快3_一分快三_官方_新浪网 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址,
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华为内部批判任正非十宗罪:任正非为何多次被处罚?

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玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 2019-10-09 09:09:55 玩mg游戏的网址,   玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 创事记玩mg游戏的网址, 微博玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 作者:玩mg游戏的网址, 蓝血研究玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址,   玩mg游戏的网址, 玩mg游戏的网址,
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  文/冰川松鼠

  来源:蓝血研究(ID:lanxueyanjiu)

  任正非平时不喜欢见媒体,但中美贸易战在把华为逼向风口浪尖的同时,也把任正非推到了聚光灯下,这段时间他见媒体的几次发言,让我们看到,任正非的胸襟、格局和思想,几乎象神一样的存在。

  01

  因经营管理不善被罚100万

玩mg游戏的网址  如此有智慧的领导,华为员工理应是言听计从的,但实际情况却恰恰相反,任正非经常被公司处罚,被员工批判。

  早些年,华为有一次修了一个小建筑,很快被拆掉,不久,华为内部贴出通知说,因该建筑规划失误造成公司损失,对决策人罚款一千元,被罚者即是任正非。

  任正非有一次到日本出差,应该自付的酒店洗衣费,不小心连同其他费用一起报销了,后来被审计出来,审计部专门找任正非谈话,对不起,这笔费用得退回来,同时任正非还为此写了一份检讨。

  2018年1月17日,华为发布了一则“对经营管理不善领导责任人问责”的通报,通报说:“近年,部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为,公司管理层对此负有管理不力的责任。玩mg游戏的网址经董事会常务委员会讨论决定,对公司主要责任领导作出问责,并通报公司全体员工。”由此,作为公司的CEO,任正非被罚款100万元。

  02

  内部批判任正非十宗罪

  2018年3月,华为的蓝军组织在高研班上组织了一次对任正非的批判,然后原汁原味地在心声社区发表,甚至还以电邮文件的方式发布出来。列出的十宗罪分别是:

  1、任总的人力资源哲学思想是世界级创新,但有的时候指导过深过细过急,HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化,专业力量没有得到发挥;

  2、不要过早否定新的事物,对新事物要抱着开放的心态,让子弹先飞一会儿;

  3、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考;

  4、不能把中庸之道用到极致,灰度灰度再灰度,妥协妥协再妥协;

  5、干部管理要风险和效率上追求平衡;

  6、要重视专家,强化专家的价值;

  7、反思海外经历适用的职务范围的问题;

  8、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员;

  9、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务,不能适用于其他业务;

  10、战略预备队本来是中央党校,但由于实际运作执行问题,结果变成了五七干校。

  03

  自我批判是华为的鸡毛掸子

玩mg游戏的网址  批评和自我批评,是毛泽东思想的核心内容,其强调的是惩前毖后、治病救人和团结—批评—团结的方针。玩mg游戏的网址批评和自我批评是一个整体,缺一不可,但作为领导者,对自己的批评是主要的。

  华为将批评和自我批判,改为了批判和自我批判。

  华为作为一个企业,为什么要强调自我批判呢?

  任正非曾多次做了阐述,“我们提倡自我批判,但不压制批判。为什么不提倡批判,因为批判是批别人的,多数人掌握不了轻重,容易伤人。自我批判是自己批自己,多数人会手下留情。虽然是鸡毛掸子,但多打几次也会起到同样的效果。”

  “一个人再伟大,如果没有自我批判能力,我相信你就无法进步,也就不会是一个成功者。”

  “我们不要怕炮轰,要经得起批评,做得不对的就纠正,做得好的继续发扬。敢于自我批判,才有未来。”

  “缺点与错误就是我们身上的渣子,去掉它,我们就能变成伟大的战士。”

  “你们一定要炮轰。如果你们感受到公司在基础研究的体制、方法上还存在哪些问题,可以提出意见,我们会真心诚意地吸纳,一步步去认真改进,这样才能促进公司发展。就像《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总》一样,贴在心声社区上直接炮轰我,我把错误揽到自己身上,‘我错了,我改’,才有改革的借口。又不用安抚什么人,改革力度又大,这就是炮轰自己的好处。”

  04

  建设自我批判的机制和能力

  自我批判,是华为内部建立的一种自我纠偏机制。华为典型的案例是“从泥坑里爬起来的人就是圣人”。2000年9月1日,华为研发体系组织几千人参加“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干”的自我批判大会,在大会上把研发中由于工作不认真、测试不严格、盲目创新等产生的呆死料单板器件,以及因此而救火产生的机票,用镜框装裱起来,作为“奖品”发给研发系统的几百名骨干。

玩mg游戏的网址  同时,华为将自我批判当成一种能力来建设。华为对干部选拔的两个基本原则,一是要认同华为的核心价值观,二是具有自我批判的能力。

  华为规定,没有自我批判能力的员工,不得再被提拔。上至总裁,下至主管、专家,凡是没有自我批判能力的干部,三年后一律免职。

  华为的组织批判有多种形式,包括:民主生活会、MFP、心声社区、集体宣誓。

  民主生活会,是华为坚持多年的自我批判方式,主要在中高管理层,频度是三个月或半年,不管任何人,包括任正非都必须参加民主生活会。

  MFP(Manager Feedback Program,经理人反馈计划),既是领导力的一个管理工具,也是开展组织批判的一个方法,通过征集下属对上级主管在管理方面的意见和建议,推动管理者全面认识自我,思考改进,制定计划,实施改进。

  心声社区,是华为的内部网站,任正非称之为“罗马广场”,在这里,华为将很多的内部文件都予以公开,任何员工都可以对公司的各项政策和举措、部门的管理方法、管理干部的言行举止等提出批评,或展开辩论。

  集体宣誓,开始于2007年,从部门,到片区,到高层,都有集体宣誓活动,主要是针对华为的“干部八条”。

  【延伸阅读】

  人力资源2.0总纲研讨班

  对任总的批判意见

  前 言

  在前不久的人力资源2.0总纲第二期研讨班上,在为期四天的学习中,各位公司管理者无论职级多高,都是普通学生,大家努力学习、积极畅所欲言,在其中开放性的讨论中,有一些是对任总的批判。任总一直倡导心胸开放,倡导批评与自我批评,大家才能这样畅所欲言,公司才能不断前进。蓝军/思想研究院在这里将其中部分对任总的原汁原味的批判意见汇总,表述不一定准确完整,仅供任总及公司各位高管参考。我们想强调的是,这里面不仅是对任总的批判,也是对我们所有高层管理者和HR体系的批判与反思。

  一、任总的人力资源哲学思想是世界级创新,但有的时候指导过深过细过急,HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化,专业力量没有得到发挥

  大家都认为,任总在华为发展过程中形成的人力资源哲学思想,比如奋斗者为本、责任结果导向、熵减等,是世界级创新,支撑了华为这么多年快速的发展,是华为核心竞争力所在。

  但在人力资源具体政策的执行过程中,存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题。而HR体系执行机械化、僵硬化、运动化、一刀切,不敢从专业视角提出意见,不敢跟老板PK,没有体现应有的专业力量。任总经常既提出问题、也提出解决问题的方法,在一开始提出方法时口头上也比较强势,但实际上任总还只是在表达自己的思考与想法,若执行者深入分析后将利弊予以客观展示,任总其实是比较能客观分析与调整的,是能妥协的。

  一些主管说,前2-3年级别猛涨,普遍通货膨胀,猛涨工资,限定期限压着涨,运动式涨,大家都知道有问题,但不涨不傻嘛,公司这样的政策经常变,是过了这个村就没有这个店。考核也非常机械化,海思的一些科学家因为比例问题必须打C,结果这些人离开公司,就被人家抢着聘为CTO,而且还做的不错。现在HR政策管得太细了,条条框框太死了。各级主管对人力资源的有些政策是怨声载道,人人皆知,但HR基本是视而不见。为什么会导致这样的情况?我们的HR政策从来只有单向推行,没有系统的反馈、优化和修正,这是不符合管理的基本原则。这些我们都需要反思。

  HR是个专业的活,HR固然需要战略的指导,但专业性也是不可或缺的。希望任总和公司高管在HR战略继续发挥指导性、牵引性作用,但也要尊重专业性、尊重专家的力量,并且人力资源政策定期要有理性的系统反馈、优化和修正。哲学的思考、感性的牵引和理性的反馈应该形成正循环。

  二、不要过早否定新的事物,对新事物要抱着开放的心态,让子弹先飞一会儿

  研讨中,大家认为精神激励非常重要。但精神激励绝对不只是发几个牌子,给点奖状。对于优秀员工来说,最大的精神激励是做一番有前途的事业。为什么云战略分队大家挤着头也要进来,其他一些分队门可罗雀?其实现在云战略分队是啥都没有,初级的很。因为想来的这些人都清楚,云是趋势,云是未来,就算华为做不好云,就算自己未来不在华为做,但自己绝对是增值了,再找好工作也不难。为什么现在最优秀的大学生,不愿意来华为,更愿意去BAT,因为他们认为BAT的事业是勇立潮头的,而华为总说聚焦管道什么的,一般学生也不理解,人家就不愿意来。华为要持续吸引最优秀的人才,最好的就是做勇立潮头的业务。

  这几年,任总强调聚焦的多,“收的”多,对一项新技术、新事物,在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。这里面,任总担心公司摊子铺得太开,最后形成不了核心竞争力,强调聚焦就多,但强调聚焦和新技术、新事物的发展并不一定是一对矛盾,聚焦也并不意味着我们就一定不能突破现有的业务边界,不能调整我们的业务组合。

  在任总讲话里,我们看到的业务都是“收的”导向,老板在理论创新时就很积极,但我们公司真正投入到理论的又有多少呢?但是一讲到产品的时候全是“收的”,要聚焦主航道,不能盲目创新,不能乱立项,不能做小项目,等着未来别人失败我们好浅滩捡鱼。讲到销售的时候全是讲合同质量、客户聚焦、优质资源向优质客户倾斜等,意味着我们要抛弃一些客户,也是一种“收的”的倾向,很多客户听着也不舒服。

  AR、VR刚开始出来,老板就说未来要浅滩捡鱼,但浅滩捡鱼能做啥呢?就算我们浅滩捡鱼也要具备判断捡哪条鱼的能力,去捡哪条鱼也要能识别,也要建能力。人工智能出来后也是很保守,就是跟着走,接着人工智能我们就强调搞内部管理,但外部的行业和专家是不会对华为人工智能只搞内部管理感兴趣的,还好逼着我们在麒麟970上把人工智能短短的时间先立起来了。还有区块链,老板说区块链不能搞,因为我们不能去中心化,其实我们一直在去中心化啊,云计算就是去中心化的,就是典型的分布式计算,下一步我们还要搞分布式路由器,就是去中心化的。老板想的是管理去中心化的,技术跟管理没什么关系。智能驾驶还没开始谈,老板就说我们不能做,由于我们没有数据,所以不能做。

  老板一直是“收的”状态,那谈啥愿景呢?因为老板讲话都是公开的,因为老板的个人影响力和个人威望太高了,我们要花很多时间去灭火,老板人工智能讲完,我们赶紧要跟诺亚方舟的专家谈,不是这么回事;老板AR/VR讲话讲完,我们要跟AR/VR团队的专家去解释;自动驾驶查钧那里也做了研究也需要去解释。老板原来讲话还是内部发,现在是全社会都能看到。老板这样讲了,我们还怎么吸引人才?专家说你要我来干啥呢?人工智能、AR/VR、自动驾驶等领域都很难吸引业界优秀人才。我们的现状就是在矛盾中前进,对我们吸纳人才是非常大的挑战。这样的情况,也容易在任总和业务执行层领导之间引发形成不信任。

  任总应该更多地做愿景的传播,应该更开放一点,我们执行层应该收一点,我们现在是反的。面对不确定的未来,还是不能过早否定新技术、新业务,要保持开放心态,鼓励先开一枪,再开一炮,确定了方向范佛里特弹药饱和攻击再跟上去,暂时看不清楚的就让子弹多飞一会。

  三、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考

  这几年,公司经营好,在价值向奋斗者倾斜的指导思想下,员工们普遍得到很好的经济回报,这是华为奋斗者文化的直接体现,也是华为核心竞争力所在。任总一直强力推动公司分配向奋斗者倾斜,但是,这几年,非理性、运动式、一刀切的福利上涨(其中的不少是任总强力推动的),以及过于机械的执行机制,也造成了不少问题。

  当前,泛网络的市场一线比产品线、比消费者BG、比专家们具有显著的职级和薪酬待遇优势,职级普遍偏高,甚至导致人才循环出现问题,是很多领导集中反馈的问题。海思一个高等级的资深专家,待遇比不上一个一般的系统部主管。什么都比不上,职级、工资、补贴奖金、配股,差的还比较远。对于一个高2分快3_一分快三_官方公司,是不是合理?

  这么多短期激励资源,但现在来看,我们13-15级员工的工资还是缺乏市场吸引力;比如我们的破格提拔,被各级管理团队做成了每级均衡的晋升比例,重点放在管理者了,专家的提拔和激励始终短缺。现在公司还出现了一个怪现象,就是传统业务的一些管理者职级虚高、薪酬福利虚高,出去后找不到薪酬相当于现在每年交税额度的岗位;而新业务的核心骨干大量被人家挖角,人家只挖最佳时期做出最佳贡献的年轻人,我们很被动。我们HR政策上,不深入实际,不了解业务,不重视专家,不重视新人所照成的大水漫灌,情况是非常普遍的,也是大家诟病比较多的。我们管理者和HR体系都需要反思。

  我们薪酬的基本原则是基于贡献来定薪酬。这个原则看起来是没有问题的,但什么是贡献?怎么根据贡献来定?传统业务收入多,贡献大,那么传统业务的薪酬还会上涨。而且传统业务的贡献,比如无线产品线、中国区经营好,并不完全是当期团队的贡献,前面一批批干部做了大量贡献。很多贡献其实是基于惯性的,这又怎么算?而新业务,还没有做出来,贡献是什么?怎么定薪酬?现在人工智能博士毕业后,市场价就是100万美金,就是这么多,做好了还有奖金。如果按照岗位,那要定多少级别?面向充满机遇和挑战的未来,我们不能把基于贡献来定薪酬的原则,简单数字化、公式化执行。

  工资、补贴、奖金、长期激励机制(包括ESOP和TUP)是员工薪酬福利的四个组成部分,每一个部分都应该有其逻辑。因为业务不同,也应该有不同的设计。在公司早期的时候,研发人员工资相对高一点,奖金少,配股高一些,而市场人员工资低一点,奖金高,补贴高,配股少一些。这体现了知识资本化,研发人员创造的价值不能立刻回报,而是长期的,所以长期激励给的多,而市场强调短期贡献,短期激励就高。一定层级的管理者有长期激励,是因为构筑了管理体系,不断创造价值。在消费者领域,销售人员卖完手机获取奖金就结束了,不应该有长期激励或者少配。这些是有逻辑的合理性的。现在工资、补贴、奖金、长期激励都水涨船高,大水漫灌,但其中是不是合理,是不是符合背后的商业逻辑,理论支撑是什么,就没有人系统去看一看了。

  长期激励分配规则需要更全面、更理性思考。目前长期激励的个人额度是基于职级,导致各部门为了抢包,拼命的比着涨职级,而且股票一旦配上去了就不能减下来,成本也大大地刚性化了。去年的配股规则问题确实很大,用电脑直接算到个人,两三年的落后分子去年通过电脑一算,结果反到配得不少。有些马上要退休的员工,因为安慰性质的升级导致突然有大量的配股额度,也是很难理解。大家普遍认为,政策出发点很好,但良好的愿望没有达到。TUP可以转换为ESOP,对很多人是很大的打击。TUP前面5年已经享受了收益,现在又可以转换为ESOP,太随性。

  现在的长期激励承载了太多东西,承载了长期价值分配,又承载了激励、福利、现金流等综合问题,还承载了退休保障,是不是要承载这么东西,能不能长期承载这么多东西,我们没有想清楚。由于从理论上没有解决这个问题,造成长期激励配股政策每年变来变去,老板是实用主义者,内外变化老板首先想到要改的是股权政策。

  长期激励既是过去成功的要素,也是面向未来存在的关键问题。关于长期激励,首先要从理论上解释为什么要搞长期激励、有限的激励资源如何激励到真正想激励的人。不是所有岗位都需要用股权激励。不能变成社会主义大锅饭,反而让该激励的人没激励好。

  有效的价值分配是激励价值创造的基础,两者相辅相成。在人力资源2.0纲要中,建议我们要系统审视和讨论优化这个问题。

  四、不能把中庸之道用到极致,灰度灰度再灰度,妥协妥协再妥协

  从任总的哲学思想来说,任总一直推崇英国的改革,不推崇法国的大革命,认为改革比革命好,建设比破坏好。任总这几年对公司变革的态度一直是提倡多改良少革命,多做增量性变革。导致现在出现了另外一种情况,我们公司上上下下中庸之道用得太极致了,灰度灰度再灰度,妥协妥协再妥协。人人都知道要改革,不改不行,但多年来是讨论讨论再讨论、一直没改成。

  我们泛网络这块业务,经过多年的发展和沉淀,取得很多成绩也有不少问题。当前的状况是,该集中权利没有集中,该分散的权利往下没有分散,权利在中间震荡(肚子大),导致矛盾很多,效率低,内耗很大。我们要不要那么多的权利部门,要不要那么多委员会,要不要那么多的机关部门,要不要那么多机关人员,要不要那么多地区部和代表处,要不要那么多层层级级的管理者?

  改革不能只找容易的改,不能永远摸着石头过河,摸不到石头的深水区就不碰。对于某些难点、老大难问题,我们还是要提倡架构性改革解决结构性问题,敢于改革、勇于改革、善于改革。我们公司改革要借鉴这次国务院大部制改革的经验。国务院大部制改革方案是没有相关利益人参加的,由专家组直接对口最高层,改革方案基本成型、接近完成时,才邀请现在的部长看方案,请他们提意见。否则,屁股决定脑袋,只会是讨论讨论再讨论、一事无成。

  五、干部管理要风险和效率上追求平衡

  在华为的历史发展过程中,任总的管理理念经历了从早期的信任到后面不信任理念架构的转变,这种理念架构的转变,不是对某几个人的背叛改变而引起的,而是和西方管理制度的对接。西方的管理是基于人自私、贪婪的假设,设计出分权制衡体系。但是,制度的体系建立起来之后,因为制度的完备构建了制度依赖的华为。现在的制度越来越严密,空间越来越小,造成效率太低,特别是在干部管理方面。

  干部跨一层管理是站在公司整体与长远角度的管理原则,要坚定不移。对一些关键业务,是不能采用组阁制的,这是有核心风险的。如果一个业务完全不受控,如果干部全部走了怎么办?干部跨一层管理是不会妥协的。但是,目前干部管理和业务管理分开,不承担责任的人去管干部,承担责任的人对干部管理没有发言权,是不利于提高干部任用质量的。常董会评议干部时,很多人并不认识,怎么评审?

  公司的逻辑是管到隔层,区域是特殊情况(有其特殊性),有纵向、横向,搞出三层来了(常董会、总干部部、区域三层在管)。干部管理和业务管理脱节,大家抱怨是比较多的。

  总的看来,我们在干部的矩阵管理过于复杂,我们干部管理未来要风险和效率上追求平衡,需要重新梳理干部管理的权力分配。共产党的干部选择策略也是值得华为参考的。省级组织部的人会下到一线,和各种人聊天,多方位了解某些干部,长期综合观察。需要说明的是,这种深入考察不是为了360度考察找完人,而是在现行行政化干部任用体系中设法将一线的真实意见带进来。这个考察结合干部的业绩,是很价值的。

  六、要重视专家,强化专家的价值

  对于专家在组织中的价值创造地位以及价值分配,过去有段相当长时间是被相对矮化的。我们总是说有双金字塔,左边是管理干部金字塔,右边是专家金字塔,但是客观来说,右金字塔是有所坍塌的。原来老板一直导向做管理者,管理者做不好才去做专家。但专家哪有那么好做。华为现在不缺管理者,缺的是专家。

  中国市场上,现在运营商省级总经理不愿意见太多华为的各个层级的高管,而是非常愿意见华为的专家,听华为专家的业务建议,甚至点名每年希望见到某些专家2-3次。但是我们价值分配上,专家远低于管理者,这是事实,也是现状。

  现在不少专家都有恐惧感、困惑感。专家看到一个方向,主管经常用why质疑他,而不是why not鼓励他。总是这样下来,专家被打压就不说话了,或努力证明领导是对的。

  对于成熟的业务,管理越来越成熟,管理上的压力逐渐变小,管理者的价值会逐渐下降;而对于新业务,不确定增大了,对专家的需要更强了,要通过专家队伍应对不确定性,专家的价值会越来越大。面向充满机遇和挑战的未来,我们要进一步强化专家对公司发展的价值,给专家队伍给技术赋权和业务赋权,价值分配也要公平地向管理者和专家合理分配。

  七、反思海外经历适用的职务范围的问题

  任总强调向美军学习,强调一线经历,强调海外经历,特别是艰苦地区的海外经验,这本身没有错,但当前执行过于僵硬和一刀切。这些年我们搞之字型发展,基本上所有高一点的管理岗位都强调有海外经验,没有海外经验不能上岗,是不是要这样绝对化、一刀切,这点要反思。

  由于强调之字型发展,强调海外经验,华为的SPDT经理进行了多轮循环。现在去看,现在绝大部分SPDT经理都是白发丛生,都是四十多岁,缺乏朝气,没有什么年轻人,因为年轻干部没有海外经验,不能提拔啊。这样下去,会扼杀了真正有理想和梦想做好产品的优秀年轻产品经理。按华为的条件,雷军就不合格,因为他没有海外经验;乔布斯也有问题,他就从来就没来过中国。

  做产品最重要的是有朝气、有活力,敢于颠覆,敢闯敢干,IT产业是年轻人的天下。实事求是从结果来看,市场回流的SPDT经理、子产品线总裁、甚至产品线总裁,相当部分的人做的不好。客观来说,市场经验、海外经验不能成为SPDT经理的必然加分项。IT产业优秀的产品经理,是要有独特素质的,其深度思考能力、洞察能力、决断能力、综合管理能力是不可替代的,而市场一线的能力,更重要是洞察人心的能力,搞定客户的能力。我们不能一个大政策一来就那么僵化,那么一刀切。我们培养人才,是为了我们事业成功。不能为了培养干部就一定去流动。

  余承东的成长路径,是在研发体系下把WCDMA基本做成的情况下,才出去的,如果早些时候出去,还会不会成为现在的余承东?现在把研发一些人那么早先放到海外,再回来想直接成为一个优秀产品Leader是很难的。当然,产品线子总裁再往上,想发展为商业领袖,要有一线经验、海外经验,大家认为还是有必要的。

  八、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员

  责任结果导向是公司选择干部的核心原则。但当前,汇报成为干部升迁关键的环节。我们不否认汇报是重要的沟通工作方式,也是了解干部的渠道,但高级管理者(特别是老板、轮值),不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员,不要因为一次汇报就轻易否定一个干部,也不能因为一次汇报就给一个干部快速升职甚至跳级升职。我们要坚持战场选干部,杜绝仅凭汇报选干部。

  我们要坚持以责任结果导向的根本原则选择干部、提拔干部,主官的唯一目标是胜利,不是汇报。我们要让那些讷于言但敏于行的高绩效干部能获得更大的发展机会,让那些只善于价值呈现、善于自我包装的干部现出原形,逐出我们的主官队伍。

  九、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务,不能适用于其他业务

  在华为的发展过程中,任总的管理思想起到了巨大的指导作用。但是,任总的一些管理思想、管理要求只适用于运营商业务,不能适用于其他业务。也就是说,任总的很多话,要加定语“运营商直销业务”,盲目要求其他业务适配不合适,甚至可能是一个灾难。

  任总对作战团队的描述、思想只适用于运营商直销市场团队,不适用于研发、CBG、企业等业务。任总认为市场一线才是作战团队,但研发认为自己也是作战团队。怎么解决这个问题?

  还有谁是一线,谁是二线,这个问题往往也引起很大的争议。大家为什么要争?因为一切是要向一线倾斜,人力资源部也是这么执行的。如果按照运营商业务的模型定义,在消费者业务中,真正面向市场一线的是促销员,是渠道,那消费者BG在中国区的1000多人全是机关,他们都是管理者。不能把运营商总结出来的经验盲目适用于其他领域。

  关于呼唤炮火,也要辩证地看。对于消费者和企业领域,单个客户购买量少,呼唤炮火是没有意义的,强调呼唤炮火会导致产品碎片化、无序化。即使在运营商业务领域,呼唤炮火也不能成为自己不作为、不建能力的借口。

  十、战略预备队本来是中央党校,但由于实际运作执行问题,结果变成了五七干校

  战略预备队是公司面向业务转型的战略之举,这种机制非常有战略价值。在任总的构想中,战略预备队是优秀干部预备,这个预备就是接受新思想新战法,在实战中固化学习,然后投入到组织中去带动组织前行,而且有了大量的干部储备,对于在岗惰怠干部是威慑,而且优秀干部也通过预备机制流动起来了。这本是非常好的战略思想。

  战略预备队的需求是发展战略业务和能力转型,战略预备队的规模应该是需求方来确定的,现在迫切需要把战略预备队的需求梳理清楚。不能战略不清楚,就求快贪多,就大规模搞战略预备队。过去一年,战略预备队运作过程中确实有不少问题,脱离业务实际,训战效果差强人意,预备队的入队和离队机制没有与优秀人才推荐和干部任用衔接,队员出队困难,一线嫌职级高、用处不大,不愿意接。不少队员感到彷徨。这些问题不能回避。

  任总在讲话中,有的时候把战略预备队和资源池混为一体,这就造成了不小的混乱。在不少人心目中,战略预备队被理解为冗余人员的缓冲池,污化了战略预备队的战略作用。战略预备队本来是中央党校,但由于指导思想和实际运作执行问题,结果变成了五七干校。从机制上来说,未来的战略预备队还是回归原本的定位,要变成中央党校,去学习了要有好处,至少认为这个人去战略预备队是有前途的。

  整理:思想研究院/蓝军 潘少钦

  2018年4月8日

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